Contam que na carpintaria houve uma vez uma estranha assembléia. Foi uma reunião das ferramentas para acertar suas diferenças. O martelo exerceu a presidência, mas os participantes lhe notificaram que teria que renunciar. A causa? Fazia demasiado barulho e, além do mais, passava todo o tempo golpeando. O martelo aceitou sua culpa, mas pediu que também fosse expulso o parafuso, dizendo que ele dava muitas voltas para conseguir algo. Diante do ataque, o parafuso concordou, mas por sua vez, pediu a expulsão da lixa. Dizia que ela era muito áspera no tratamento com os demais. A lixa acatou, com a condição de que se expulsasse a trena, que sempre media os outros segundo a sua medida, como se fora a única perfeita.

Nesse momento entrou o carpinteiro, juntou o material e iniciou o seu trabalho. Utilizou o martelo, a lixa, a trena e o parafuso. Finalmente, a rústica madeira se converteu num fino móvel. Quando a carpintaria ficou novamente só, a assembléia reativou a discussão. Foi então que o serrote tomou a palavra e disse: – Senhores, ficou demonstrado que temos defeitos, mas o carpinteiro trabalha com nossas qualidades, com nossos pontos valiosos. Assim, não pensemos em nossos pontos fracos, e concentremo-nos em nossos pontos fortes.

A assembléia entendeu que o martelo era forte, o parafuso unia e dava força, a lixa era especial para limar e afinar asperezas e a trena era precisa e exata. Sentiram-se então como uma equipe capaz de produzir móveis de qualidade. Sentiram alegria pela oportunidade de trabalhar juntos.

Ocorre o mesmo com os seres humanos. Quando uma pessoa busca defeitos em outra, a situação torna-se tensa e negativa. Ao contrário, quando se busca com sinceridade os pontos fortes dos outros, florescem as melhores conquistas humanas. É fácil encontrar defeitos. Qualquer um pode fazê-lo. Mas encontrar qualidades, isto é para os sábios.

fonte: http://www.comunidade-espiritual.com – texto: assembléia na carpintaria

Dizem que Morya é o mestre que orienta estes tempos de turbulência, com ênfase para os governantes, os líderes. Um texto de Morya deveria ser lido com atenção por nós que lidamos com organizações produtivas, para ficarmos atentos a cada detalhe do todo.

“Vosso poder será aumentado à medidaque vos tornardes merecedores. Poderes não são sinônimos de evolução espiritual. Usai vosso corpo mental para abrigar virtudes, apenas a luz neste planeta. Usai vossa mente como trampolim para planos mais sutis e procurai manter vossa vibração assim elevada durante as vinte e quatro horas do dia. Não permitais que pequenos contratempos vos façam tremer ou vacilar, pois cada um deles pode formar uma brecha, pequenina, mas capaz de ser bem ampliada pelos seres das trevas. Às vezes uma pequena fenda é responsável pela destruição de toda a barragem de um rio. Mirai-vos neste exemplo: uma fresta por pequena que seja , pode ser fatal. Não vos arrisqueis. Cercai-vos de Chamas de Luz, de Fogo Cósmico, pois onde há Luz, não há trevas. “

El Morya

Reportagem da PEGN de 10 jul 2009 conta sobre o iMúsica, empresa de venda de músicas online. Mostra como o sócio, Felippe Llerena teve que recriar a empresa cinco vezes em menos de dez anos porque a rede mudava e lhe exigia adaptação. No processo, fez parcerias, mudou o foco, enfim, se repensou inteiro e projeta um senhor faturamento no encerramento de 2009, com 50% de alta.

Quando chega o final do ano, a gente começa a repensar a vida e faz novos planos, a cada Reveillon. Na empresa não é diferente. Entra gente nova, chegam concorrentes novos e outros se reformulam, exigindo que nos adaptemos a novos tempos. Os ciclos terminam e iniciam novos ciclos, para os quais é preciso analisar, chutar para o alto o que não presta mais e investir pesado no que deu fruto e mostra folhagem viva e tronco forte.

Setembro é mês de pegar sua série histórica de vendas, produção e seu quadro financeiro, e analisar o que aconteceu, que fôlego você precisa para o último trimestre do ano e como irá preparar 2010. Sabia que os esotéricos prevêem inúmeros desafios em 2010? Isto só para começar a falar em cenários…

Respire fundo, pegue os números e olhe com o olhar da águia, aquele que enxerga no global, visualizando o futuro que deseja para sua empresa neste próximo trimestre e no ano de 2010. Inspire-se e mande ver! Sua história ainda está sendo escrita.

A empresa familiar, em geral, contrata pessoas por critérios pessoais. Alguém indicou, ou alguém gostou de alguém porque assistiu uma palestra ou porque conheceu em um grupo de estudo. Não há problemas em contratar, sem passar pelos processos técnicos – embora eles tenham muito a contribuir. A questão é contratar, pela primeira impressão. Todos nós sabemos encantar o outro, quando queremos.

Outro aspecto complicado desta situação é que, em geral, o novato entra na empresa e raramente é feito um treinamento de entrada. A pessoa vai ter que aprender ali, na raça. Por uma lado, é bom: testa a iniciativa do novato. Por outro pode complicar, se o novato tiver muita iniciativa, pode meter os pés pelas mãos e se colocar em uma encrenca.

E aí voltamos ao ponto inicial. A pessoa entra, é bem recebida e começa a implantar sua forma de trabalho. Como não foi treinada, e a cadeia de comando em geral é bem centralizada, não tem como conhecer a organização em seus vários níveis. Sabe apenas o que aquela pessoa de referência, o dono, que o contratou lhe diz, entusiasmado com as contribuições que o novato possa trazer. A organização pode aceitar, em pé de guerra, as inovações e se mostrar quieta, pacífica. Só uns seis meses depois, os conflitos vem à tona, mas quando isto surge, já está armada uma grande confusão.

Lembro-me da posição dos “cunhados” em uma família. Faz-se festa para eles, quando aparecem, mas todos se colocam imediatamente em posição de escrutínio determinado. Alguns encontros depois, surgem os questionamentos… E aí um relacionamento que parecia maravilhoso, é minado por uma série de comentários estranhos…

Um conselho: mesmo que de forma light, submeta qualquer novato a uma análise técnica de potencial, personalidade, características pessoais. Isto ajudará muito a melhor direcionar suas contribuições. Depois, chame alguns membros da equipe e faça deles o tutor do novato. Cada um para cada tema. Será uma forma de que o recepcionem de forma acolhedora e o orientem no processo de interação com o restante da equipe.

As Casas Bahia, maior rede de varejo de móveis e eletrodomésticos do país com faturamento anual de aproximadamente 14 bilhões de reais e 60 000 funcionários, acaba de realizar a mais importante mudança de estrutura societária de sua história. Saul Klein, filho do fundador  Samuel e irmão mais novo de Michael Klein, presidente da empresa, está fora da sociedade.

Responsável pela área comercial das Casas Bahia e dono de um terço das ações da companhia, Saul vendeu sua parte para o irmão, que detinha também um terço. O terço restante continua nas mãos de Eva, irmã de Saul e Michael que vive nos Estados Unidos e não participa da administração da empresa. No mercado comenta-se que Michael recorreu a bancos e fundos estrangeiros para levantar os recursos. A empresa não comenta, mas estima-se que a parte de Saul valeria cerca de 4 bilhões de reais.

O principal motivo para saída de Saul teria sido a série de desentendimentos com o irmão sobre a condução dos negócios e também a decisão do pai de entregar o comando da empresa a Michael, o primogênito, como manda a tradição judaica. Saul é tido como um grande negociador. É ele quem conseguia preços e prazos junto aos fornecedores em condições mais vantajosas do que a concorrência. “O mercado confia nele e já sabe seu jeito de negociar. Vai ser difícil encontrar um substituto à altura”, afirma uma pessoa que trabalhou com a família.

A saída de Saul ocorre em um momento em que o relacionamento das Casas Bahia com os fornecedores tende a ficar mais difícil. A compra do Ponto Frio pelo Pão de Açúcar criou, pela primeira vez, um concorrente com poder para ameaçar a liderança da família Klein no varejo de eletrônicos. “Até agora os fornecedores eram obrigados a aceitar as imposições das Casas Bahia, que eram líderes incontestáveis do mercado”, diz um concorrente. “O fortalecimento do Ponto Frio cria um canal que torna menor a dependência dos fabricantes em relação às Casas Bahia.”

Por outro lado, a saída de Saul elimina um foco de conflito dentro da empresa e abre espaço para que Michael busque um investidor de peso para a rede. O irmão mais novo sempre foi um crítico da sanha expansiva de Michael. A compra de lojas no Sul do país e o fechamento das mesmas poucos meses depois foi um dos pontos de atrito. “A briga entre os dois dividia a equipe e tornava inviável a entrada de um novo sócio”, diz um executivo do setor.

O momento das Casas Bahia não é dos melhores. Ainda que seu faturamento seja praticamente o dobro das operações de eletroeletrônicos do Pão de Açúcar somadas ao Ponto Frio, os resultados financeiros do grupo da família Klein estariam em queda nos últimos meses. A empresa é fechada e não divulga seus resultados, mas uma pessoa com acesso aos dados da rede diz que houve uma grande queda de receita financeira nos últimos anos.

O grande vilão da história seriam os cartões de crédito. Até 2004, as Casas Bahia não aceitavam pagamentos com cartões. O forte da rede era sua venda com carnês, com financiamento próprio. Cerca de 80% de sua receita seria proveniente da área financeira. Apenas 20% viriam do resultado da venda dos produtos. Com a disseminação dos cartões, que bancam vendas em até dez vezes sem juros, a rede passou a aceitar o pagamento com dinheiro de plástico. De 5% do total de pagamentos realizados em 2006, os cartões passaram a representar 40% das compras. E os ganhos financeiros não param de cair.

Já o destino de Saul Klein é incerto. O empresário não gosta de se expor, raramente é fotografado e ainda não anunciou o que vai fazer com os bilhões recebidos. Comenta-se que o caçula dos Klein poderia comprar uma concorrente menor das Casas Bahia e levar com ele boa parte da equipe de vendas da empresa fundada por seu pai. “O Saul conhece o mercado como poucos e tem muita credibilidade com os fornecedores. Dificilmente vai ficar parado”, diz um executivo que trabalhou com os Klein.

Fonte: Revista Exame / Negócios. Edição 04/08/2009.

Muitos acadêmicos, consultores que atuam nas multinacionais e teóricos adoram dizer que a empresa familiar é um mal e que deveria evoluir para se transformar em uma sociedade aberta. Estas afirmações funcionam muito para a mídia, dando-lhes Ibope, mas carecem de uma reflexão mais profunda e mostram que não são realmente especializados em empresa familiar, por vocação e filosofia.

Em primeiro lugar, existem várias características da empresa familiar que são muito benéficas, sustentando o tecido econômico do Brasil, onde elas são muito representativas, sem citar o que ocorre em outras sociedades, onde também tem relevante contribuição social e econômica.

Em segundo lugar, as empresas familiares devem se profissionalizar, sim, mas isso não representa que deixem de ser familiares. Isto pode até ocorrer mas não é condição sine qua non. O ponto aqui é que elas assimilem o modo profissional de gerenciamento, distinguindo o que é empresa do que é demanda pessoal. Que integrem ao seu modo operativo e gerencial as melhores técnicas e os mais modernos recursos. Mas isso é também demanda para a empresa não familiar.

A questão central nas empresas familiares é a evolução das relações estruturadas sobre os papeis sociais na família – pai, mãe, irmãos, tios, cônjuge e outros – para as relações estruturadas sobre os papéis técnicos e de liderança efetiva no âmbito da empresa e dos negócios.

Isso ocorre também em empresas não-familiares. Quantas pessoas empregadas em organizações não-familiares têm com seus superiores uma relação quase idêntica à mantida com os pais? Quantas pessoas trabalham lado a lado, em multinacionais, reproduzindo as relações conflituosas com irmãos, que não foram mediadas pela maturidade e, portanto, continuam não evoluídas para uma visão mais madura dos relacionamentos?

A consultoria especializada em empresas familiares tem a clareza sobre como é fundamental levar as pessoas da família a compreenderem seus papéis técnicos e liderísticos no contexto empresarial, apoiando-as para aplicarem técnicas de gerenciamento e organização adequadas, e assim, com o tecnicismo correto, superarem seu modo subjetivo de se relacionar, como faziam no âmbito familiar.

Com este aprendizado, as empresas familiares não só se tornam ambientes saudáveis e estimuladores para a família e os funcionários como também formam pessoas que contribuirão com ética e respeito em novas organizações.

Existem teorias psicológicas que insistem no abandono dos pais, para que se processe a verdadeira autonomia de um indivíduo.  Estas afirmativas, quando feitas em tom paradigmático, podem comprometer toda a vida de um indivíduo. Devemos, sim, buscar a autonomia e a auto-realização, no entanto, desvincular-se dos pais é uma etapa entre tantas e não significa tudo isto. Penso que estas teorias são veementes neste aspecto para forçar a passagem da adolescência para a fase adulta, forçarem o desmame, por assim dizer. Mas deveriam, depois, ampliar o conceito porque os pais, assim como nossos ancestrais, fazem parte visceral de nossas vidas.

Como galhos de uma árvore, sabemos que se cortarem as raízes – nossos ancestrais -  morremos. Sabemos também que, se cortarem o tronco, os galhos também fenecem.

Os galhos crescem e se desenvolvem em sua plenitude e integridade, reconhecendo-se como únicos – uns cedem ao vento, outros empinam-se rijos, outros enovelam-se em outros galhos – mas integrados à árvore. Se não, fenecem.

A árvore foi uma escolha que fizemos, muito antes de entrar neste planeta. E mesmo que não creiamos nisto, só de olhar a realidade da natureza à nossa volta, e da própria vida, observamos que é preciso ter esta atitude de reverência aos ancestrais e aos pais, se quisermos crescer de forma plena. Existe uma interdependência harmônica no meio ambiente, no modo social que escolhemos, que faz com que as coisas caminhem e evoluam. Os casos de seres humanos encontrados em florestas, sem a vinculação social, são claros nos resultados desastrosos para seu desenvolvimento.

Reverência não significa dependência ou subserviência mas, sim, respeito ao que o outro foi e representa, reconhecimento de sua contribuição e de seu papel e atitude madura de fraternidade.

Quando a família não soube trabalhar este valor tão importante, não só a empresa familiar estará prejudicada mas, em nível mais amplo, a própria sociedade. Ela produzirá galhos desgarrados que entrarão no mundo competindo, sem ética, desrespeitando valores e verdades importantes, e interrompendo o fluxo da vida.

No dia a dia da empresa familiar, a lição dos galhos deve ser estendida à cadeia de comando e liderança, para que todos compreendam o papel de cada um e a importância do respeito às qualidades e características de cada indivíduo, compreendendo como ele contribui e respeitando sua forma de ser e pensar.

Constitui, ainda, um dos ensinamentos mais relevantes para que os sucessores construam sobre a base antes edificada, remodelando, modernizando, mas sem destruição desnecessária. Quem fala que só se pode construir sobre a destruição, não entende da arte da restauração nem das reformas inspiradoras.

A unidade é o único baluarte do sucesso grupal.

La unidad es el único baluarte del éxito grupal.

Unity is the only bulwark of group success.

L’unité est l’unique bastion de la réussite d’un travail de groupe.

Die Einigkeit ist der einzige Träger des Gruppenerfolgs.

Morya

Temos sido convocados à convivência com a diversidade em várias instâncias. No âmbito social, o convívio com os afrodescendentes, a aceitação da mulher em condições de igualdade de poder, ganhos e talentos, a inclusão dos deficientes. No âmbito da natureza, a prevalência de cenários da belíssima e diversificada mata atlântica questiona a clássica ordem dos jardins de Luiz XIV com sua rígida distribuição axial, a poda de árvores para ganharem forma simétrica e assim por diante. Na cultura, estamos muito longe do rock do início dos anos 50. Hoje é grunge, gothic metal, heavy metal, punk, HC, Emo…

Vivamos a diversidade! Falta ainda muito para que seja uma outra fase a superar na história da humanidade.

Conceitualmente, porém, podemos experienciar esta nova fase da humanidade, em um futuro de talvez algumas décadas, discutindo a unicidade. A unicidade é uma energia especial. Sempre que dela partilhamos, em um grupo de amigos, jogadores de um time ou integrantes de um grupo qualquer, sentimos força, energia, vontade de fazer, entusiasmo. Quando um grupo alcança esta unicidade, caminha mais rápido.

Não estamos falando aí de uma linha fascista, onde líderes fortes colocam pessoas no brete, forçando-as a uma uniformidade. Nem falamos também da unidade decorrente do nivelamento por baixo, típica da sedução de movimentos revanchistas ou similares.

Referimo-nos à organicidade. O uno que metaboliza, sinergiza, amplia. Como nos sistemas biológicos que se entrelaçam na unidade e diversidade. Unidade de estrutura e função e grande variedade de formas. O DNA, como molécula informacional, conformando toda a vida na Terra, e ao mesmo tempo a esplêndida diversidade que nossos olhos vêem.

Toda esta reflexão aqui é feita para chegar a um ponto: a empresa familiar tem esta organicidade, que tanta beleza dá à vida na Terra. A carga genética que une os membros da empresa familiar, as relações afetivas sobre as quais as pessoas foram criadas, e até mesmo os conflitos e dramas pelos quais a família passou, tudo isso plasma uma realidade única, transformando-a em verdadeira unidade metabólica.

O dia-a-dia da vida empresarial não permite ver esse talento singular. O que mais se expõe é a informalidade, as pequenas brigas de poder, os favorecimentos e tantos outros problemas. No entanto, quando há uma crise, observa-se claramente esta organicidade presente. As pessoas lutam para se superar a instância crítica e, naquele intervalo, todos respeitam os líderes que resolvem. E todos se unem.

Existem, é lógico, empresas familiares que, na crise, se esfacelam. Quantos casamentos não sucumbiram quando a empresa entrou em uma concordata? No entanto, se existir o sentido familiar presente, não há unidade empresarial mais unida e sólida. Lembra muito quando irmãos, noras e genros se unem porque a mãe ou o pai está passando mal. Ali se esquecem as diferenças e todos se juntam para apoiar o genitor problematizado. Nenhuma empresa, não familiar, conseguiria esta força quase metabólica, intestina, que suplanta diferenças para ganhar direção unívoca.

Faço estas reflexões porque vale a pena, às vezes, resgatar aqueles momentos da história da empresa familiar, em que os seus membros arregaçaram as mangas, superaram as diferenças e mandaram ver. É aquela força que dá tônus singular e diferenciado à empresa familiar e que, devidamente compreendida, pode ser sempre convocada, quando problemas fortes surgem.

Oldoni Pedro Floriani tem o mérito de anos de experiência em auditoria, inclusive em empresas familiares. Agregou outro mérito: o livro condensando sua experiência. Compartilhe aqui suas idéias, expostas em slides muito sintéticos e claros.

http://www.learned.com.br/arq/publicacoes/Auditoria%20nas%20Empresas%20Familiares.pdf

Foi pensando em como é complicado o fagote, é como é simples o nosso pagode, que me inspirei para comentar a questão do conhecimento na empresa familiar. 

Gestão do conhecimento é um tema da atualidade e está fortemente ligado à questão da hierarquia funcional, ou seja, o que é produzido nos vários níveis da cadeia de comando. 

Aí está o primeiro ponto: empresas familiares, pequenas e médias, não têm, em geral, uma preocupação formal com a cadeia funcional. Manuais, organogramas detalhadas, descrições funcionais não são objeto de desejo para elas.  

O fagote deles

Grandes organizações (mesmo familiares) são o oposto: criam uma camisa de força estrutural, definindo-se áreas de comando, centros de poder e territórios de informação. É esta preocupação que assegura em um banco, por exemplo, a confiabilidade de seus registros e a privacidade da informação que a eles oferecemos sobre nossa vida pessoal, profissional e financeira. No entanto, do ponto de vista do fluxo do conhecimento, estes entraves são veias esclerosadas impedindo que a informação flua.  

É por isso que, de repente, o pessoal que gerencia seguro não atualizou o seu endereço – que você em tempo informou ao gerente de sua conta – e acabaram enviando o aviso de vencimento iminente de sua apólice de seguro automotivo para o seu antigo apartamento. E você quase perde a data de renovação.  

Filtros impedem, nas grandes organizações, que pessoas “não qualificadas” para determinados níveis de informação, tenham acesso a ela. Conseqüência: as coisas vão ficando “partidas”. A estrutura, nas grandes empresas, me lembra o fagote, difícil demais para aprender, complexo – tem fagote, fagotino, contrafagote. Não tem mais fagote? Não importa. Está lá no manualzão, que a última consultoria deixou, e não se pode jogar fora. A coisa é rarefeita, requer músculos e ampla caixa respiratória. Mas o produto final é diversificado, erudito, e tem notas muito específicas que podem deleitar o mais exigente dos consultores. Tudo tem, afinal, altos e baixos. Ou, como nos fagotes, graves… 

Nosso pagode

Diversamente ocorre na empresa familiar, onde o fluxo é aberto. É o nosso pagode. A mulher do café tem acesso a reuniões delicadas sobre a concorrência, o menino da xerox lê documentos importantes sobre novas estratégias de mercado e a secretária é muito amiga da irmã do dono da empresa familiar, concorrente em sua cidade. Tudo isso abre a comporta das empresas familiares, de porte pequeno e médio, para as informações de fora para dentro e vice-versa.  

A notícia de uma oportunidade boa de mercado chega pelo assistente do financeiro que é namorado da amiga da sócia de uma nova empresa queestá se instalando na cidade. O diretor, maravilhado, ouve o caso que o assistente esperto lhe conta. Dias depois, o sócio-fundador sai no jornal com o big shot da nova empresa, uma multinacional neozelandesa que acaba de descobrir o Brasil. Mais um mês e aparecem na televisão regional, firmando um tremendo de um contrato. Na manhã seguinte, diretor aparece no setor financeiro e bate no ombro do gerente, piscando para o assistente: “Vai longe este menino… cuide bem dele.”.  

Então, como ficamos?

Nem tanto ao fagote e nem tanto ao pagode, certo? As empresas familiares deveriam parar um pouco e pensar com calma sobre a questão do fluxo do conhecimento em seus arejados ou estreitos corredores. A informação tem ali um fluir mais tranqüilo, no entanto, carece de instrumentos de suporte mais modernos, ainda se aproximando muito do foco individual. No entanto, uma empresa usa a informação de maneira diferente do indivíduo. Faça um passeio pelo que há por aí. Já ouviu falar do “managing by wandering around”? 

Verão que, no esqueleto tecnológico das organizações multinacionais já é rotina o e-mail, o voice-mail, a intranet, o circuito fechado de televisão em elevadores, etc. Empresas fictícias, criadas por grupos de universitários ou estudantes de MBA, também usam as novas mídias como um recurso rotineiro.  

Ande mais. Navegar pelo www.grupos.com.br pode ser uma agradável surpresa. Ali, nano empresas dançam fagueiras na tecnologia, intercomunicando-se direto pelos espaços do grupo, pelos blogs, ou mesmo com apoio de serviços como o twitter, onde um conta para o outro, real-time, o que está fazendo exatamente naquele minuto, e assim por diante. 

A pequena e média empresa, especialmente a familiar, tem esta liberdade fluída que lhe permite navegar por todo este conhecimento e selecionar o que é melhor para o seu mundo. Depois, é só aplicar e acostumar o seu pessoal a se utilizar dos recursos, da forma mais amena possível. Nada de tutores pesados, ou a coisa para de fluir. O conhecimento é o verdadeiro capital. Não podemos deixar de gerenciá-lo com modernidade e inteligência.

Visite o site www.famigliaecia.com.br.